Przy 10-letnim znaku, błyszcząca fasada Google pokazuje pęknięcia

Teraz, gdy Google osiągnął 10-letni okres, firma stoi w obliczu złożoności i wyzwań kulturowych związanych z przejściem od hip-hopu do giganta korporacyjnego.

W pierwszych dniach Google, firma była w stanie przejąć burzę w Dolinie Krzemowej, ponieważ była to mała firma z dużym pomysłem. Nieobciążona korporacyjną biurokracją większych firm, takich jak Microsoft, Google była w stanie zbudować wsparcie oddolne wokół swojej wyszukiwarki i modelu biznesowego reklamy online, aby szybko i zwinnie rozwinąć się w wielomiliardową firmę, jaką jest dzisiaj.

Jednak z tego rodzaju szybkiego wzrostu i mega-sukcesu jest wadą. Podekscytowanie technologii Google zmieniających gry i kultury kolegialnej, którą założyciele firmy promowali w głównej siedzibie firmy w Mountain View w Kalifornii, sprawiło, że firma od wielu lat jest gorącym miejscem do pracy. Ale w ubiegłym roku obraz nirwany z Doliny Krzemowej, którą Google stworzył, zaczął wykazywać pewne pęknięcia, a kluczowi członkowie zaufania do mózgu pozostawili innym firmom i historiom niezadowolenia pracowników z kultury korporacyjnej, która zaczęła podróżować w górę iw dół Valley.

[Czytaj dalej: najlepsze usługi streamingowe TV]

10 lat, jednym z głównych wyzwań Google jest kontynuowanie wspierania innowacji technologicznych i czerpania talentów, które firmy mogą przyciągnąć nawet jako firma, zarówno pod względem wielkości, jak i kultury, zaczyna wyglądać bardziej jak Microsoft lub behemoty IBM, nad którymi Google miał kiedyś przewagę, ponieważ było inaczej.

"Gravity wpływa na wszystkie organizacje i nieuchronnie wpłynie na Google," powiedział Charles O ' Reilly, Frank E. Buck profesor zarządzania w Graduate School of Business Uniwersytetu Stanforda. "Powstaje pytanie, czy poradzą sobie z tym w produktywny sposób, czy też zrobią coś głupiego".

Nieco ponad rok temu Google zaczęło odczuwać drenaż mózgów, który pojawia się, gdy startup staje się korporacją i wieloma wczesna inteligencja zarabia i idzie do większych i lepszych rzeczy - lub odejść, by rozpocząć własne przedsięwzięcie.

Kluczowi pracownicy Google, tacy jak były dyrektor ds. informatyki Doug Merrill i były wiceprezes ds. globalnych sprzedaży online i operacji Sheryl Sandberg opuścili firma w zeszłym roku - ta ostatnia na Facebooku, gdzie również inni kluczowi pracownicy Google również uciekli.

Potem było fiasko opieki nad dziećmi, które sprawiło, że kierownictwo firmy Google kwestionowało poczucie uprawnień, które firma stworzyła wśród pracowników, i jak długo mogą to wytrzymać. Podczas spotkania TGIF (dziękuję Bogu za piątek) - cotygodniowe forum, na którym szefowie Google spotykają się z pracownikami podczas sesji pytań i odpowiedzi, aby omówić wszelkie obawy lub przemyślenia dotyczące firmy - pracownicy wyrazili obawy, że koszty firmy - zapewniona opieka nad dzieckiem prawie podwoiła się. W odpowiedzi, zgodnie z opublikowanymi raportami, współzałożyciel Google i współprzewodniczący Sergey Brin zirytowali się tym, że pracownicy czują się zbyt przywiązani do przywilejów, takich jak woda butelkowa i słodycze, które firma wydaje za darmo.

Spotkanie pozostawiło trochę firma myśląc, że ich kierownictwo zaczyna odczuwać presję na temat kultury, którą stworzyli, mówią prywatnie.

Rzeczywiście, "wyzwania związane z zarządzaniem organizacją liczącą 15 000 osób są zupełnie inne niż w firmie liczącej 1000 osób," Stanford's O'Reilly powiedział.

Ludzie, którzy opuścili firmę ostatnio powiedzieli, że czują się jednorazowo i łatwo można ich zastąpić oraz że kultura Google to długie dni i ciężka praca - gdy wielu pracowników czuje się źle widzianych, jeśli wyjdą w rozsądnej godzinie - - nie zostało w pełni docenione przez ich menedżerów lub kierownictwo Google.

Aby być sprawiedliwym, nieszczęścia Google'a nie są unikalne dla firmy. Wielu z nich boryka się z rosnącymi problemami związanymi z uruchamianiem, gdy rozwija się tak szybko, jak robi to Google, szczególnie ten, który szczyci się tworzeniem atmosfery, która przyciąga najlepszych i najbystrzejszych z gratkami i swobodnym klimatem.

Cesar Mascaraque, dyrektor zarządzający na Europę dla Ask.com, opuścił Google po czterech latach na początku tego roku i był tam, gdy firma przeszła z tysiąca pracowników na dziesiątki tysięcy. Google ma obecnie ponad 20 000 pracowników na całym świecie.

Mascaraque powiedział, że to ekspansja firmy zainspirowała go do odejścia; jest kimś, kto woli pracować dla firmy, gdy przechodzi z bycia startupem w firmę rozwijającą się, a nie pracuje dla korporacji.

"Kiedy firma ma 20 000 ludzi, nie podoba mi się to" - powiedział. "Podoba mi się codzienna elastyczność bycia w mniejszej firmie."

Mascaraque powiedział, że był częścią zespołu, który pomógł opracować procesy i zasady, które pomogłyby firmie Google w prowadzeniu jej działalności jako korporacji, a nie małej firmie. firma. Podczas ustalania takiej polityki jest wymagane od firmy, aby odnieść sukces, "wadą jest to, że zabierasz dużo kreatywności i elastyczność, jaką ma mniejsza firma" - powiedział. "

" Nie ma nic złego o to właśnie ta bestia "- powiedział Mascaraque.

Rob Kniaz, inwestor venture capital w Fidelity Ventures, przytoczył powód podobny do Mascaraque do opuszczenia Google, po czterech latach pracy w firmie.

Kniaz, który był menedżerem produktu w zespole Google Adsense zajmującym się platformą reklamową, odszedł w lipcu. Powiedział, że tęsknił za koleżeństwem swoich pierwszych dni w Google, kiedy "wchodziłeś do stołówki i znasz ponad 85 procent ludzi."

Wraz z rozwojem firmy i ludźmi, z którymi pracował Początek stał się bardziej rozproszony geograficznie i nieobecny w codziennym życiu zawodowym, dlatego "ciężko było utrzymać ten sam poziom ekscytacji, jaki miałeś, gdy ty i twoi przyjaciele pracowaliście późno w nocy" - powiedział Kniaz.

Google jest świadomy wyzwań do jego kultury, która rośnie i robi wszystko, aby im sprostać, powiedział Craig Neville-Manning, dyrektor ds. technicznych w Google, który dołączył do firmy w 2000 roku, kiedy Google zatrudniało tylko około 200 pracowników.

"W miarę, jak firmy rosną, staje się bardziej trudno jest pozwolić ludziom być kreatywnymi "- przyznał. Kluczem, powiedział Neville-Manning, jest "zapewnienie ludziom autonomii", nawet gdy firma przyjmuje bardziej korporacyjną strukturę i kulturę.

Google próbuje to zrobić, umożliwiając zespołom pracującym nad niektórymi projektami taką samą swobodę twórczą i rozwojową, być może, gdyby nadal pracowali dla startupu, powiedział.

Neville-Manning cytował niedawno opublikowaną przeglądarkę internetową Google Chrome i mobilną platformę Android jako przykłady tego typu projektów. Te zespoły "mają dość jasną misję i otrzymały mniej więcej carte blanche", aby zrobić to, czego potrzebują, aby osiągnąć tę misję, powiedział.

Jest to wady tego podejścia, mimo że jest to próba naśladowania kultura uruchamiania. Niektórzy byli Googlersi prywatnie powiedzieli, że ta autonomiczna kultura sprawiła, że ​​czuli się bez celu. Doceniając zdolność tworzenia własnych projektów i obowiązków na wyznaczonych stanowiskach, trudno było ocenić, jak dobrze radzą sobie bez konkretnego kierownictwa lub informacji zwrotnych od kierowników, powiedzieli.

Jednak to eksperymentalne podejście pozostanie na miejscu w Google, a firma planuje zmodyfikować swoją strukturę organizacyjną w podobny sposób, w jaki rośnie, powiedział Neville-Manning. To nieuchronnie doprowadzi do wielu prób i błędów, przyznał.

"Ponieważ tak szybko się rozwijamy, musieliśmy siedzieć co sześć miesięcy i przeprojektowywać procesy, ponieważ stały się zbyt nieporęczne," Neville- Manning powiedział.

Na przykład, kiedy Neville-Manning otrzymał zadanie otwarcia pierwszej witryny inżynieryjnej Google w Nowym Jorku w kwietniu 2003 roku, firma pozwoliła inżynierom w nowej witrynie samodzielnie określić, co będą robić. dalej, jedynie poprzez komunikowanie się z innymi inżynierami w firmie, aby upewnić się, że nie nadepnęli na niczyje palce.

W miarę jak firma się rozwijała, "musieliśmy to jeszcze raz przemyśleć," powiedział. Ostatecznie Google musiało stworzyć globalną bazę danych projektów, która dała zespołom inżynierów widok na to, nad czym pracowały wszystkie zespoły inżynierów.

"Naprawdę ważne jest, aby zostawić ludzi z pewną autonomią" - powiedział Neville-Manning - "ale jednocześnie nie chcesz powielania wysiłków i chcesz się upewnić, że ludzie komunikują się skutecznie."